Nie samą rewolucyjnością człowiek żyje — tak twierdzi Omar Mohout, wykładający przedsiębiorczość na uczelni Antwerp Management School. Jego zdaniem sukces na bezkompromisowych rynkach wymaga hiperskalowalności
Badania nad koncepcją rewolucyjnych innowacji zapoczątkował w 1997 roku profesor Harvard Business School, Clayton Christensen. W przeciwieństwie do swojego poprzednika, Michaela Portera, którego interesowały sukcesy przedsiębiorstw, Christensen skupiał się na przyczynach niepowodzenia firm.
W swojej bestsellerowej książce „Dylemat innowatora” Christensen opisał, dlaczego duże firmy skupiają się na przyroście innowacji, a nie ich rewolucyjności, uznając, że ten drugi cel szkodzi krótkoterminowej rentowności. Autor powtarza poniekąd koncepcję twórczej destrukcji opracowaną w 1942 roku przez wpływowego ekonomistę Josepha Schumpetera. Zdaniem Christensena każde przedsiębiorstwo musi być rewolucyjne — w przeciwnym razie jest skazane na porażkę.
Rewolucyjne innowacje to jednak teoria mówiąca o wpływie innowacji na przedsiębiorstwa i branże, a nie metoda na sukces. Firmy, które zastanawiają się, jak zwiększyć swoją rewolucyjność lub innowacyjność, stawiają niewłaściwe pytanie.
Powinny raczej zastanowić się, czy są hiperskalowalne. W branży komputerowej hiperskalowalność to zdolność infrastruktury do odpowiedniego skalowania w miarę zwiększania obciążenia systemu. O hiperskalowalnym przedsiębiorstwie mówimy wtedy, gdy oferuje ono wartość milionom klientów jednocześnie przy niemal zerowym koszcie i z pomocą nieproporcjonalnie niewielkiego zespołu.
Przykład: portal Airbnb jest obecnie warty więcej niż niektóre sieci hoteli, w tym niemal stuletni Hilton. Podczas gdy Airbnb, zatrudniając zaledwie 3000 pracowników, oferuje cztery miliony pokoi i nie poświęca przy tym ani grosza na inwestycje w nieruchomości, Hilton zatrudnia ponad 160 000 pracowników i obsługuje 830 000 pokoi.
Jak stworzyć własny, hiperskalowalny model biznesowy? Przedstawiamy trzy najważniejsze elementy — „triadę hiperskalowalności”.
1. Podstawą hiperskalowalnego modelu biznesowego są aktywa niematerialne
Należą do nich nie tylko muzyka, książki, filmy i zdjęcia, lecz także patenty, franczyzy, algorytmy i dane. W świecie cyfrowym koszt reprodukcji wartości niematerialnych — bez najmniejszego uszczerbku dla jakości — jest praktycznie zerowy. Jeżeli model biznesowy wymaga aktywów trwałych — atomów, a nie bitów — lepiej pójść za przykładem Skype’a, Ubera i Airbnb i korzystać z zasobów zewnętrznych, zamiast posiadać własne.
Międzynarodowe firmy powinny zidentyfikować nadwyżki mocy produkcyjnej oraz niewykorzystywane, niedostatecznie wykorzystywane i nadmierne zasoby. Muszą zrozumieć, że nie tylko aktywa materialne są źródłem „wartości”. W jaki sposób maksymalnie wykorzystać potencjał zbiorów danych i know-how?
Zdaniem Omara Mohouta przyszłość należy do hiperskalowalnych przedsiębiorstw
2. Hiperskalowalny model biznesowy wymaga wsparcia technologii (informacyjnej)
W średniowieczu muzyka nie była skalowalna. Wówczas na rynkach i w zamkach grywali trubadurzy, którzy otrzymywali zapłatę za swoje występy. Dopiero wynalezienie przez Thomasa Edisona w 1877 roku fonografu uczyniło muzykę skalowalną. Ten nośnik dźwięku umożliwił nagrywanie, rozpowszechnianie i odtwarzanie kompozycji bez obecności muzyka, co skutecznie wyeliminowało ograniczenia czasu i przestrzeni.
W przypadku międzynarodowych przedsiębiorstw technologią, która otwiera drzwi do hiperskalowalności, jest sztuczna inteligencja (AI). Jeśli chcesz maksymalnie wykorzystać swoje aktywa, zaprzyjaźnij się z analityką predykcyjną, uczeniem maszynowym i czatbotami.
3. Hiperskalowalny model biznesowy wykorzystuje Internet jako darmowy kanał dystrybucji
Prawdopodobnie nic tak nie posunęło ludzkości naprzód jak wynalezienie koła. Wartość kół mierzy się jednak w odniesieniu do dostępności dróg. Dwie dekady temu Internet — z założenia technologia udostępniania i wymiany danych — stworzył podstawę dla nowego rodzaju skalowalności.
Hiperskalowalne przedsiębiorstwo ma się do Internetu tak, jak koła do dróg — wielokrotnie pomnaża jego wartość. Dzięki Internetowi jesteśmy w stanie dotrzeć do większości ludzi we wszystkich zakątkach świata. Nie ponosząc przy tym kosztów. Gdy pojawiamy się w Internecie, otwieramy się na cały świat, stajemy się globalni, a globalny charakter jest w świecie coraz większej przepustowości i coraz tańszych połączonych urządzeń standardem. Cyfrowa obsługa klienta z drugiego krańca świata niczym nie różni się od kontaktu z klientem, który znajduje się tuż za rogiem.
Jeśli chodzi o muzykę (wartość niematerialna), zestawienie formatu MP3 (technologii) i bezpłatnej dystrybucji przez Internet było zabójczą mieszanką — wystarczy spytać przedstawicieli „starego” przemysłu muzycznego, doprowadzonego do ruiny przez takich gigantów technologicznych, jak YouTube, Apple i Spotify. W branży filmowej obserwujemy obecnie podobną presję ze strony firm technologicznych, na przykład Netflixa i Amazona Prime.
W przypadku nowoczesnych firm Internet i telefony komórkowe eliminują dystans dzielący przedsiębiorstwo i jego klientów. Rynek ten wciąż ma jednak ogromny potencjał rozwoju. Co twoja firma mogłaby sprzedawać konkurentom? A klientom swoich klientów? Jeśli prowadzisz przedsiębiorstwo nastawione na bezpośrednie relacje z klientami, pomyśl, jak realizować więcej transakcji z innymi firmami — i odwrotnie.
Jak stworzyć firmę na miarę jutra
W tym nowym świecie stare zasady, na których opiera się gospodarka — takie jak własność aktywów — ograniczają rozwój, a koncepcja dążenia do efektu skali nie zachęca już tak bardzo do budowania dużych przedsiębiorstw. Fundusz venture capital Andreessen-Horowitz nazywa ten etap „fazą wdrożenia Internetu”. Właśnie teraz jest najlepszy czas na tworzenie innowacyjnych produktów i usług cyfrowych przy minimalnych nakładach inwestycyjnych.
Potencjał kreatywności gwałtownie rośnie i wszystko dzieje się coraz szybciej, co tworzy świat pełny nowych możliwości. Świat, w którym dostęp jest wart więcej niż własność.
Jak zatem określić na nowo kierunek przedsiębiorstwa, by stało się hiperskalowalną organizacją? Takie zrodzone z Internetu firmy jak Uber, Spotify, Twitter, Netflix, Kickstarter, Eventbrite, Dropbox, Evernote i BlaBlaCar mają hiperskalowalność wpisaną w DNA. Są dowodem na to, że jeśli potrafisz eksploatować kreatywność i innowacje, nie potrzebujesz cennych surowców naturalnych. Te przedsiębiorstwa nie otwierają kosztownego zakładu czy kolejnej drogiej siedziby — po prostu otwierają laptopy.
Omar Mohout wykłada przedsiębiorczość na uczelni Antwerp Management School
