Alix Ainsley i Charlotte Cherry aplikowały na stanowisko kierownika działu kadr w firmie Dyson jako zespół.
Połączenie w tandem nie było dla nich przeszkodą. W ubiegłym roku firma przyjęła do pracy obie kobiety, które teraz dzielą się etatem po połowie.
Ich przypadek jest wyjątkowy: dzielenie stanowisk (ang. job-sharing) wciąż jest zdecydowanie powszechniejszą praktyką w przypadku funkcji niekierowniczych. Sytuacja ta symbolizuje jednak to, że elastyczne formy zatrudnienia stopniowo zdobywają wyższe szczeble firm.
Postęp tendencji oferowania specjalistycznych stanowisk na część etatu jest powolny, ale znaczny. Według danych agencji rekrutacyjnej Timewise odsetek stanowisk oferowanych w formie pracy elastycznej płatnych powyżej 20 000 funtów za ekwiwalent pełnego etatu wzrósł z 8,7% w roku 2016 do 9,8% w tym roku.
Oferowane w tym modelu stanowiska obejmują teraz nawet szczebel kadry zarządzającej — 7% funkcji kierowniczych umożliwiało pracę elastyczną, na przykład przez cztery dni w tygodniu zamiast pięciu.
Za dużo kucharek?
To oczywiste, dlaczego praca w niepełnym wymiarze godzin jest dla członków starszej kadry kierowniczej atrakcyjna: zarobki i tak są całkiem wysokie, kariera się rozwija, a przy tym zostaje więcej czasu dla rodziny i na inne zainteresowania, co zmniejsza ryzyko wypalenia.
Trudniej odpowiedzieć na pytanie, czy taka elastyczność sprzyja produktywności.
Dzięki takiemu rozwiązaniu firmy mają do dyspozycji uzupełniające się talenty dwóch osób, a jednocześnie maksymalizują chęć do pracy i poziom energii obu pracowników. Odejście od współzarządzania firmą w największych przedsiębiorstwach, takich jak Blackberry, Deutsche Bank i Chipotle Mexican Grill sugeruje jednak, że być może dwie głowy nie zawsze są lepsze niż jedna.
Niezależnie od szczegółowych ustaleń co do podziału stanowisk zawsze istnieje ryzyko personalnych zgrzytów czy różnic zdania na temat strategii, co komplikuje proces podejmowania decyzji, dezorientuje zespół i spowalnia postęp.
Do takich problemów niewątpliwie dochodziło w sieci lokali serwujących burrito, Chipotle. Założyciel i dyrektor generalny firmy, Steve Ells, uzasadnił rezygnację Monty’ego Morana z funkcji współdyrektora potrzebą wdrażania uproszczeń.
„Chipotle opiera się na bardzo prostym założeniu: zaczynamy od świetnych składników, przygotowujemy je z zastosowaniem klasycznych technik gotowania i podajemy tak, by klienci dostali dokładnie to, czego oczekują” — wyjaśnił wówczas Ells. „Choć idea ta jest prosta, działalność operacyjna stała się nazbyt skomplikowana”.
Problem z postrzeganiem
Sieć Chipotle i tak borykała się z ogromnymi problemami po wybuchu skandalu związanego ze skażeniem żywności. Niepowodzenia Deutsche Banku i Blackberry można natomiast przypisać raczej, odpowiednio, globalnemu kryzysowi finansowemu i rewolucji technologicznej niż podziałowi funkcji kierowniczych.
Z doświadczeń tych firm można jednak wyciągnąć ważny wniosek: kiedy inwestorom grunt pali się pod nogami, winy szukają w pierwszej kolejności w nietypowych strukturach w zarządzie. Ich oparte na współzarządzaniu modele mogły równie dobrze paść ofiarą błędnego postrzegania, wynikającego ze strachu przed tym, co nietypowe, a nie niepowodzenia samej praktyki podziału stanowisk.
Istnieje wiele dużych firm, które przy takim modelu radzą sobie świetnie, na przykład gigant z branży oprogramowania Oracle czy sieć centrów handlowych Westfield. Inne przedsiębiorstwa zatrudniają członków starszej kadry kierowniczej w niepełnym wymiarze godzin: Katie Bickerstaffe, dyrektorka generalna Dixons Carphone w Wielkiej Brytanii i Irlandii, piątki ma wolne — spędza je z dziećmi.
W ujęciu bardziej ogólnym taki model podziału obowiązków umożliwia rozwój technologii. Utworzenie szybkich sieci szerokopasmowych i rozpowszechnienie urządzeń mobilnych ułatwia pracownikom pozostawanie w kontakcie bez potrzeby ciągłej obecności w biurze.
Jak wynika z ankiety z udziałem ponad 1000 pracowników działów HR przeprowadzonej w tym roku przez firmę Korn Ferry, za pięć lat elastyczność będzie najważniejszym czynnikiem przyciągającym potencjalnych pracowników, ważniejszym nawet niż płaca i dopasowanie kulturowe.
Recepta na sukces
Receptą na udaną pracę w modelu podziału stanowisk jest dobór odpowiedniego partnera. Na szczeblu kierowniczym do stracenia jest tak wiele, że kandydaci muszą dysponować doskonałymi umiejętnościami komunikacyjnymi i być w stanie zostawić swoje ego za drzwiami.
W związku z tym warto, by pracodawcy upewniali się, czy kandydaci w przeszłości dobrze odnajdowali się we współpracy z innymi. Na przykład Ainsley i Cherry, zanim aplikowały do pracy w firmie Dyson, dzieliły wyższe stanowiska kadrowe w Lloyds Bank i GE Capital przez ponad cztery lata.
Warto również, by pracodawcy byli w stanie poświęcić dodatkową dniówkę tygodniowo, by maksymalnie wykorzystać potencjał modelu współdzielenia obowiązków. Dzielący stanowisko partnerzy mogliby pracować po trzy dni w tygodniu, co kosztowałoby pracodawcę ekwiwalent płacy za sześć dni w tygodniu, a partnerom dałoby jeden dzień nakładki, umożliwiając bardziej skuteczną współpracę.
W zależności od indywidualnych umiejętności każdego z partnerów zadania mogłyby być dzielone w tzw. „modelu wyspy” (ang. island model), w którym każdy z nich odpowiada za odrębne zadania, bądź „modelu bliźniaczym” (ang. twins model), w którym wszystkie zadania partnerzy dzielą między sobą po równo.
Zapewnienie spójności usług również jest bardzo istotne, więc partnerzy — niezależnie od szczebla stanowiska — powinni rozważyć korzystanie ze wspólnego adresu e-mail lub numeru telefonu, tak by zapewniać klientom jednolitą obsługę.
Najważniejsze jest jednak, by byli dobrzy w tym, co robią.
Niezależnie od tego, czy sceptycyzm jest uzasadniony czy nie, percepcję współdzielenia stanowisk na szczeblach kierowniczych wciąż trudno przełamać. Kluczowe dla powodzenia tego modelu jest to, że nie wystarczy znaleźć partnerów, którzy osiągają dobre wyniki — muszą być najlepsi.
